為什麼我們要在選擇的情況下尋找解決方法？

“我敢說，石頭上沒有寫任何東西。 但是三個不同的人會接近它，看到完全不同的銘文，”《大變化》一書的作者康斯坦丁·哈爾斯基說。 ——我們可以遵循的那些詞被我們自己的“手電筒”​​——一組價值觀——突出顯示。 如果將手電筒從石頭上移開，它會變得均勻而白色，就像電影院的屏幕一樣。 但是，當您重新打開光束時，您會看到“書面”的可能性。”

但是如何注意到其他銘文——畢竟它們很可能在那裡？ 否則，童話故事就不會發生，而主要的陰謀就在於每個英雄不斷選擇去哪里以及如何行動。

普通英雄總是繞過

康斯坦丁·哈爾斯基（Konstantin Kharsky）在不同的國家進行培訓和大師班，但在任何一個至少有一個斯拉夫人的大廳裡：俄羅斯人、烏克蘭人、白俄羅斯人——當被問及英雄應該去哪裡時，會聽到一個聲音提供了更多選擇。 商務教練已經註意到這個功能很長時間了。 無法從邏輯上解釋這一點，但他有一個漫畫版本，他很樂意向培訓參與者發聲。

根據這個版本，上帝在創造世界和人類時犯了一個根本性的錯誤：他將繁殖和快樂聯繫在一起，這就是為什麼智人人口迅速增長的原因。 “有某種大數據，必須以某種方式管理的大數據，”業務教練解釋道。 ——為了創造至少某種結構，上帝將人們劃分為國家。 不錯，但不足以區分它們。

然後他將自己的十字架歸於每個人。 有人進取，有人勤奮，有人快樂，有人睿智。 我確信主是按字母順序排列的，當他到達斯拉夫人時，已經沒有有價值的十字架了。 他們得到了十字架——尋找解決方法。

這個“十字架”體現在一切事物中：試圖在診所排隊時“隨便問”，或者試圖封住車號，以免有人因無償停車而被罰款。 在商場，員工在穿過入口時會蹲下。 做什麼的？ 原來他們的KPI是按照公式計算出來的，分母是進門的買家數量。 分母越大，結果越小。 通過他們自己通過帶有傳感器的入口的動作，他們降低了自己的表現。 誰能猜到這一點？ 除了斯拉夫人，沒有人。

代替尊重——權力

“我曾經在敖德薩休息。 買了一盒核桃。 頂層很好，由整顆堅果製成，但當我們到達底部時，發現了裂開的堅果——康斯坦丁·哈爾斯基回憶道。 我們生活在不斷的戰爭中，互相清洗。 我們有一場永恆的鬥爭——與鄰居、親戚、同事。 如果你可以賣劣質商品——為什麼不去做呢？ 一旦它起作用了——我會再次賣掉它。

我們習慣於完全不尊重彼此的生活。 從我自己的孩子開始。 «不要看這個節目，不要玩電腦，不要吃冰淇淋，不要和Petya做朋友。» 我們是孩子的權威。 但是一旦他 12-13 歲，我們很快就會失去它。 如果我們沒有時間向他灌輸他在選擇時會關注的價值觀：坐在他的平板電腦上或去踢足球或看書，這個問題，缺乏選擇標準，就會表現出來在全。 如果我們沒有向他灌輸尊重，表現出對他的尊重，他將不會聽我們的任何論點，並將開始將他送入地獄。”

但如果你仔細想想，這種改變規則的策略並不是憑空而來的。 例如，在俄羅斯，雙重標準是文化代碼的一部分。 如果在汽車中引入玻璃著色禁令，那麼每個駕駛者都會問：“國家領導人和他們身邊的人也會停止著色駕駛嗎？” 每個人都明白，一個是可能的，另一個是不可能的。 如果當局正在尋找解決方法，那麼為什麼其他人不應該這樣做呢？ 尋找替代路徑是一種文化現象。 它是由領導者產生的，他們對什麼現像是相關的，什麼在人民中紮根負責。

我們不互相尊重，我們展示權力：在親戚或下屬的層面上。 守望者綜合症深深地存在於我們許多人身上。 這就是為什麼在俄羅斯試圖在商業中引入價值管理注定要失敗的原因，康斯坦丁·哈爾斯基深信不疑。 綠松石公司——管理理論家的理想——建立在每位員工的自我意識、對任務和責任的理解之上。

“但問問任何一個商人——他都會公開反對這樣的製度。 為什麼？ 商人會問的第一個問題是：“我將在那裡做什麼？” 對於絕大多數俄羅斯企業家來說，權力、管理就是控制。”

然而，總有一個選擇，我們只是不能或不想看到它。 展示權力還是表現不同？ 成為生活在我們每個人體內的動物（這是我們本質的一部分，在爬行動物大腦的層面上），還是學會限制它？ 你可以用一個“手電筒”​​——一種叫做“權力”的價值——度過你的一生，但仍然不知道其他選擇和機會。 但是，如果我們選擇發展道路，我們又如何認識它們呢？

需要反對別人

您可以在其他人的幫助下做到這一點。 如果我們把十字路口的一塊石頭和一個手電筒作為比喻的例子，那麼我們就是在談論合作。 事實上，我們只能從另一個手電筒中獲得與我們不同的新信息。

“每個人對世界的感知都是有限的，他注意到周圍的可能性也是有限的。 例如，一家之主想自己創業，作者舉了一個例子。 ——他有一個選擇：我會買一輛車，我會在路上“黑客”。 老婆過來說：你還懂得貼牆紙，刷牆。 兒子回憶說，他父親和他和他的朋友一起踢得很好，也許他在那裡會有用處？ 該男子本人沒有看到這些選項。 為此，他需要其他人。

如果我們把這個比喻應用到商業上，那麼每個老闆都應該在他的員工中找到一個惹惱甚至激怒他的人。 這意味著他有一個手電筒，可以突出完全相反的價值觀。 而除了他，沒有人會說出這些價值觀，也不會表現出來。

“這個人和你根本不同。 有了它，你可以用不同的眼睛看世界——就像許多人看世界的方式一樣，用和你煩人的同事一樣的手電筒。 然後畫面變得龐大，”康斯坦丁·哈爾斯基繼續說道。 “當你有選擇的時候，你需要一個對話者，一個能向你展示其他可能性的人。”

如果我們面臨一個重要的選擇，我們肯定需要一個不會同意我們的人。 朋友不會在這裡做，除非他們認為友誼就是不同意和同意。 我們需要一個能看到其他選擇的人。

“你會因為暴君老闆而辭職，”康斯坦丁·哈爾斯基評論道。 ——而這個不同意你的人會說，和這樣的老闆一起工作很酷。 事實上，這是為找到這樣一個領導者的關鍵而進行的日常訓練：誰知道這樣的技能在哪裡還能派上用場。 您可以坐在老闆暴君上，自己成為老闆。 對話者建議制定一個適當的計劃。 等等。可能還有更多的選擇。 而我們只是想退出！”

習慣修正

面臨岔路口的人需要做的第二件事是接受這樣一個事實，即他做出的大多數選擇都是自動的，而不是基於價值觀。 曾幾何時，我們在特定情況下做出了或多或少成功的選擇。 然後他們又重複了第二次、第三次。 然後選擇變成了一種習慣。 現在還不清楚——我們的內心是一個活生生的人，還是一套自動的習慣？

習慣有一個重要的功能——它們可以節省能量。 畢竟，每次做出有意識的選擇，檢查和計算選項，對我們來說都是非常耗費精力的，無論是如何建立關係的問題，還是買什麼樣的香腸。

“我們需要改變我們的習慣。 您需要定期檢查這個或那個習慣是否仍然相關？ 我們喝同樣的茶，走同樣的路。 我們是不是失去了一些新的東西，或者我們可以遇到一個重要的人或體驗一些新的感覺和情感的其他方式？ 康斯坦丁·哈爾斯基問道。

有意識地選擇，基於價值觀，而不是自動機或其他人展示的選項——這也許應該由我們個人童話故事中的英雄來完成。