如何停止成為環境的受害者

我們經常發現自己處於人們將責任轉移給我們的情況下，我們甚至沒有註意到我們自己是如何做同樣的事情的。 但這不是成功的方法。 約翰·米勒（John Miller）是一位商業教練，也是培養個人責任感的方法論的作者，他用他生活中的例子來告訴你如何承擔責任以及你為什麼需要它。

個人的責任

我在加油站停下來喝咖啡，但咖啡壺是空的。 我轉向賣家，他卻指著一位同事回答：“她的部門負責咖啡。”

你可能還記得你生活中的十幾個類似的故事：

• “存放在儲物櫃裡的東西，店長不負責”；
• “我找不到正常的工作，因為我沒有人脈”；
• “有才華的人沒有突破的機會”；
• «經理們每年獲得數百萬的獎金，但我工作 5 年沒有收到任何獎金。»

這些都是未開發的個人責任的各個方面。 您很少會遇到相反的例子：他們提供了良好的服務，在困難的情況下提供了幫助，迅速解決了問題。 我有它。

我跑進一家餐館吃飯。 時間不多，遊客絡繹不絕。 一個服務員端著一大堆臟盤子匆匆走過，問我有沒有上菜。 我回答說還沒有，但我想點一份沙拉、麵包捲和健怡可樂。 原來沒有可樂，只好要了檸檬水。 很快我就收到了我的訂單，一分鐘後還有健怡可樂。 雅各布（那是服務員的名字）派他的經理去店裡接她。 我自己沒有做到。

普通員工並不總是有機會展示出色的服務，但每個人都可以進行積極思考。 不再害怕承擔責任，用愛全身心投入工作就足夠了。 積極思考是有回報的。 幾個月後，我回到餐廳，發現雅各布升職了。

禁止提問

用行動問題代替投訴問題。 然後你可以培養個人責任感，擺脫受害者的心理。

“為什麼沒有人愛我？”，“為什麼沒有人想工作？”，“為什麼這會發生在我身上？” 這些問題是徒勞的，因為它們不會導致解決方案。 它們只表明詢問他們的人是環境的受害者，無法改變任何事情。 最好完全去掉“為什麼”這個詞。

還有兩類“錯誤”問題：“誰”和“何時”。 “誰來負責？”，“我所在地區的道路什麼時候修好？” 在第一種情況下，我們將責任轉移到另一個部門、員工、老闆身上，陷入了指責的惡性循環。 第二個——我們的意思是我們只能等待。

報社記者向新聞服務部傳真請求並等待回复。 第二天。 我懶得打電話了，文章的截止日期已經不多了。 當沒有地方可以推遲時，他會打電話。 他們與他進行了愉快的交談，並在早上發送了回复。 花了3分鐘，記者的工作拖了4天。

正確的問題

“正確”問題以“什麼？”開頭。 和“如何？”：“我能做些什麼來改變現狀？”，“如何讓客戶忠誠？”，“如何更有效地工作？”，“我應該學習什麼才能為公司帶來更多價值？ ”

如果錯誤的問題表達了一個無法改變任何事情的人的立場，那麼正確的問題會促使行動並形成積極的思考。 “好吧，為什麼這會發生在我身上？” 不需要回應。 這更像是一個抱怨而不是一個問題。 “為什麼會這樣？” 有助於理解原因。

如果你仔細看看那些“錯誤”的問題，你會發現幾乎所有的問題都是修辭性的。 結論：修辭問題是邪惡的。

集體責任

沒有集體責任，這是矛盾的。 如果客戶提出投訴，則必須單獨有人回答他。 即使在身體上，所有員工也無法在心懷不滿的訪客面前排隊並共同回應投訴。

假設您想從銀行獲得貸款。 我們來到辦公室，簽署了所有文件，等待結果。 但是出了點問題，銀行沒有傳達它的決定。 盡快需要錢，你去辦公室整理一下。 原來你的文件丟失了。 你對誰的責任不感興趣，你想快速解決問題。

一位銀行員工傾聽你的不滿，真誠地請求原諒，儘管他沒有罪，從一個部門跑到另一個部門，並在幾個小時內做出一個現成的積極決定。 集體責任是最純粹形式的個人責任。 這是為整個團隊承受打擊並度過艱難時期的勇氣。

服務員雅各布的案例是集體責任的一個很好的例子。 公司的目標是用心對待每一位客戶。 她身後跟著服務員和經理。 想想如果你派他出去給客戶買可樂，你的直屬經理會怎麼說？ 如果他還沒有準備好做出這樣的行為，那麼他就不應該教他的下屬公司的使命。

小事論

我們經常對周圍發生的事情不滿意：官員收受賄賂，不改善院子，鄰居把車停在無法通過的方式。 我們總是想改變別人。 但個人責任始於我們。 這是一個平庸的事實：當我們自己發生變化時，世界和我們周圍的人也開始在不知不覺中發生變化。

有人告訴我一個關於一位老婦人的故事。 一群青少年經常聚集在她的門口，他們喝啤酒，亂扔垃圾，大聲喧嘩。 老太婆沒有威脅警察和報復，沒有驅逐他們。 她家裡有很多書，白天她開始把它們拿出來放在門口，放在窗台上，那裡是青少年通常聚集的地方。 起初，他們對此一笑置之。 漸漸習慣了，開始看書。 他們與老婦人成為朋友，開始向她要書。

變化不會很快，但對他們來說，值得耐心等待。

D. Miller «主動式思維» (MIF, 2015)。