內容
抽象
您想學習如何避免衝突並在最困難的談判中取得成功，說服最困難的對話者，將對手變成合作夥伴，締結有利可圖的合同和交易嗎？
這本書的作者，著名的哈佛談判項目的創始人之一，提出了一個由五個階段組成的革命性的“突破戰略”。 五個“動作”依次應用，甚至可以幫助將正面對抗轉變為共同尋求解決方案。
該策略適用於任何對手——脾氣暴躁的老闆、反复無常的少年、貶低他人的同事或令人討厭的客戶。 外交官、律師、商人甚至想要拯救家人的配偶都可以使用它。 突破性策略讓您即使在最艱難的談判中也能取得理想的結果。
一、準備工作
一般規定。 克服合作障礙
我們每天都在進行談判。 我們大部分時間都在試圖與其他人達成協議。 儘管我們試圖以合作的精神進行談判，但在大多數情況下，我們會感到失望。 我們渴望達成一致，但答案往往是“不”。
想像一個典型的一天。 早餐時，你和你的配偶爭論買一輛新車。 在你看來，是時候換車了，但配偶回答說：“這太荒謬了！ 你很清楚我們現在買不起。» 然後你來上班，在那裡你和經理開會。 你談到一個精心準備的新項目，但一分鐘後老闆打斷你的話：“我們已經嘗試過了，但沒有成功。 下一個問題！
午休時間，你想把有缺陷的烤麵包機退回店裡，但賣家拒絕退錢，並解釋說你沒有收據：“這是我們店裡的規定。”
午餐後，您將預先約定的合同帶到客戶面前簽字。 你已經長大了。 讓同事討論並同意生產。 但客戶出人意料地宣稱：“對不起。 除非你給我們 XNUMX% 的折扣，否則老闆拒絕批准這筆交易。»
晚上你需要接幾個電話，但電話裡正忙著你十三歲的女兒。 你生氣要求放開電話，你女兒在走廊裡對你大喊：“為什麼我沒有單獨的電話線？ 我所有的朋友都有！
我們每個人都會與易怒的配偶、專橫的老闆、不妥協的推銷員、不可靠的客戶或無法控制的青少年進行艱難的談判。 在壓力下，即使是善良和理智的人也會變成易怒和固執的對手。 談判可能會拖延或破裂，佔用時間，剝奪你的睡眠，並引發胃潰瘍。
從廣義上講，談判是一個雙向溝通的過程，目的是在你的利益在某些方面一致而在其他方面有所分歧時與其他人達成協議。 «談判» 的概念不僅限於正式活動，當各方坐在桌旁討論議程時； 這也是你進入的一種非正式的交流，試圖從另一個人那裡得到你需要的東西。
記住你是如何做出影響你未來的重要決定——決定你的職業和個人生活的決定。 這些問題的哪一部分是你自己可以解決的，哪一部分是你必須通過談判與其他人一起解決的？ 我問過這個問題的幾乎每個人都承認，幾乎在所有情況下都需要談判。 談判是職業活動和個人生活中的主要決策方法。
還應該指出，這也是社會決策的主要方法。 即使在我們自己沒有坐在談判桌前的那些情況下，我們的生活也取決於他們的結果。 如果學校管理層和教師工會的談判和教師罷工，我們的孩子不上學，他們呆在家裡。 如果我們工作的公司的所有者和潛在買家之間的談判破裂，公司就處於破產的邊緣，我們可能會失去工作。 如果我國政府與其對手之間的談判無果而終，結果可能是戰爭。 換句話說，我們的生活是由談判決定的。
聯合解決問題
我們都是談判者，雖然很多人不喜歡這個過程。 我們認為談判是一次充滿壓力的遭遇。 在我們看來，我們必須做出一個不愉快的選擇。 如果我們表現出“軟”，試圖與對方保持良好的關係，那我們肯定會輸。 如果我們為了達到預期的結果而採取“硬”立場，這將導致與對方的關係惡化甚至破裂。
然而，這種方法有一個替代方案：協作解決問題。 這是硬策略和軟策略的結合： 對人的軟弱和對問題優劣的僵化。 與其互相攻擊，不如聯手解決問題。 你們不會用憤怒的目光隔著桌子刺穿對方，而是坐在一起解決一個共同的問題。 換句話說，你用共同解決問題代替了個人對抗。 這就是我和 Roger Fischer 十年前在《談判沒有失敗》中描述的那種談判。
共同解決問題時，以利益為基礎，而不是立場。 你首先要確定對方的利益——懷疑、需要、恐懼和慾望，這些是他們立場和激勵他們行為的基礎。 然後你應該分析滿足這些興趣的各種選擇。 您的目標是以最有效和最友好的方式達成互利協議。
例如，如果您正在尋求升職和加薪，而您的老闆以預算不足為由拒絕了您，請不要在此階段停下來。 將這種情況視為解決問題的挑戰。 您的主管正在調查您的興趣，其中可能包括支付您孩子的教育和晉升費用。 然後你們一起集思廣益，試圖在不超出預算的情況下滿足這些興趣。 您可以協商延長工作和公司發放的學生貸款，並承諾您將在一年內獲得加薪，以便您可以償還貸款。 同時，您的利益和雇主的利益都會得到滿足。
一起解決問題可以為雙方帶來更好的結果。 這種方法可以節省時間和精力，因為不需要站姿。 共同解決問題通常會改善各方之間的關係，並在未來實現互利共贏。
合作的五個障礙
懷疑論者肯定會指出，這一切說起來容易，但實施起來卻很難。 他們認為，合作解決問題的原則類似於新婚夫婦的忠誠誓言：婚姻誓言無疑會改善關係，但在現實世界中很難應用，充滿壓力和衝突、誘惑和風暴。
也許你會嘗試讓對手參與共同解決問題，但結果很可能是對抗。 人們太容易屈服於情緒、採取強硬立場的習慣，或者屈服於來自對方的壓力。
現實世界不斷為合作設置障礙。 以下是五個最常見的障礙。
- 你的反應。 第一個障礙是你自己。 人的行為是基於反應的。 當你處於壓力之下、面臨拒絕或感到威脅時，你的自然衝動是反擊。 通常，這種行為只會重現行為-響應循環，雙方都會失敗。 另一種可能的反應是中斷談判以挽救關係。 在這種情況下，你會因為表現出弱點並允許其他人利用你而失敗。 因此，問題不僅在於對方的行為，還在於你的反應，這會引發這種行為。
- 他們的情緒。 下一個障礙是對方的負面情緒。 攻擊性可能是由憤怒和敵意引起的。 僵化的立場往往是基於恐懼和不信任。 反對者相信他們的正確性和你立場的謬誤，在許多情況下只是拒絕聽你的。 考慮到世界是建立在“人是狼對人”的原則之上，他們為自己的骯髒伎倆辯護。
- 他們的立場。 在共同解決問題時，對方的行為，由於習慣於鞏固自己的立場和尋求他人投降的習慣，可能成為障礙。 很多時候，對手不知道另一種談判方式，而只是使用他們在沙盒中首次掌握的熟悉策略。 在他們看來，唯一的選擇就是屈服，當然，他們不會這樣做。
- 他們的不滿。 即使你的目標是達成互利的協議，對方也不一定對這樣的結果感興趣。 或許對手看不到自己的好處。 即使您能夠滿足他們的利益，他們也可能因同意讓步而丟臉。 而如果協議是基於你的想法，也只能因為這個原因而被拒絕。
- 他們的實力。 最後，如果對方從“勝-敗”的角度來考慮談判，那麼它肯定會獲勝。 它很可能遵循以下原則：“我的就是我的，你的就是——我們拭目以待。” 如果你想要的東西可以在武力的幫助下實現，為什麼還要合作？
為了不聽到“不”，你必須克服所有五個合作障礙：你的反應、他們的情緒、他們的態度、他們的不滿和他們的力量。 人們很容易相信，建立障礙、侵略性和狡猾的詭計是對方的固有特徵，而你對此無能為力。 但是，如果您能夠針對決定這種行為的動機制定正確的方法，那麼您就有能力影響他們的行為。
突圍策略
本書提供了一個旨在克服所有五個合作障礙的五步戰略——突破性談判戰略。
該策略的含義將有助於理解與導航的類比。 如果導航員直接為它制定路線，他幾乎永遠無法達到目標。 他和目的地之間會出現越來越多的障礙：強風和潮汐、礁石和淺灘，更不用說暴風雨和暴風雨了。 為了到達目的地，您就像經驗豐富的導航員一樣，必須不斷改變航向——您的路線是曲折的。
同樣的原則也適用於談判。 您的目標是達成互利的協議。 直接路線（首先關注興趣，然後建議滿足這些興趣的選項）看起來簡單而有吸引力。 但在激烈反應和強烈情緒、強硬立場、不滿和攻擊性的現實世界中，通常根本不可能以直接方式達成互利協議。 為了不面對失敗，你必須機動——即迂迴地朝著目標前進。
突破戰略的本質只是間接行動。 戰略要求你在困難的情況下違背你的本能行事。 當對方阻撓或發動攻擊時，你很想以同樣的方式回應。 面對敵意時，你會陷入爭論，不合理的態度會迫使你拒絕。 對手的不妥協讓你想對他施壓，敵人的侵略性促使你報復侵略。 然而，這樣的反應只會導致失望——你是在按照別人的規則玩別人的遊戲。
作為談判者，你唯一的機會是 改變遊戲規則。 與其按別人的規矩去玩，不如讓對方理解並接受你的做法，就是一起解決問題。 最偉大的棒球運動員之一，Sadahara Oh（你可以稱他為日本的 Babe Ruth）曾經透露了他成功的秘訣。 他說，他把對方的發球當成夥伴，每一個發球都給他一個得分機會。 成功的談判者會做同樣的事情：他們將對方視為合作夥伴，從而有機會達成互利的協議。 在柔道、柔術和合氣道等日本武術中，主要原則之一是避免自己的力量與對手的力量直接對抗。 由於試圖打破抵抗只會加強它，因此您正在試圖繞過敵人的抵抗。 這就是突破的方式。
突破策略不涉及將自己的位置強加於對方。 與其從外部引進新想法，不如幫助對方自己制定。 你不告訴他們該怎麼做，而是讓他們自己決定。 你不強迫他們改變觀點，而是為學習創造條件。 只有他們自己才能克服他們的阻力，你的任務是幫助他們。
對協作解決問題的抵制是由上面列出的五個障礙決定的。 作為突破談判者，您必須消除“否”和“是”之間的障礙，以達成互利的協議。 每個障礙都有自己的戰略步驟。
- 步驟XNUMX。 由於第一個障礙是你的自然反應，第一步是抑制這種反應。 共同解決問題，必須保持內心的平靜，專注於實現目標。 了解整個情況的一個有用技巧是想像你站在陽台上俯視談判。 突破策略的第一步是爬上陽台。
- 第二步。 你需要克服的下一個障礙是對方的負面情緒，包括防禦、恐懼、懷疑和敵意。 很容易陷入爭論，但你不應該屈服於誘惑。 處理好自己的情緒後，你必須幫助對方也這樣做。 要為共同解決問題創造有利的氛圍，就必須消除合作夥伴的負面情緒。 要做到這一點，你必須違背他們的期望行事。 他們希望你表現得像個對手。 相反，你應該反其道而行之，傾聽你的對手，承認他們的論點和感受，同意他們的觀點，並表現出尊重。 如果你想坐下來開始解決問題，你需要走到他們身邊。
- 第三步 現在是時候開始共同努力解決問題了。 如果對方不退一步，試圖讓你投降，這是很難做到的。 你有一種自然的願望拒絕他們的提議，但這只會增加他們的固執。 做相反的事情。 聆聽句子並重新構建它以嘗試解決問題。 因此，例如，您可以熟悉對方的立場並嘗試找出動機：“請詳細說明。 我想了解您為什麼需要它。» 表現得像你的對手真的對解決問題很感興趣。 因此， 突破策略的第三步是換框架。
- 第四步. 即使你設法讓對方參與到共同解決問題的過程中，達成互利協議可能仍然很遙遠。 談判夥伴可能會感到不滿意並懷疑協議的好處。 您可能想對他們施加壓力，但這只會增加阻力。 做相反的事情。 正如一位中國聖人所說，必須“架起一座金橋”，將他們的立場與互利的協議聯繫起來。 你必須彌合他們的利益和你的利益之間的差距。 幫助他們挽回面子，接受談判的結果作為他們的勝利。 第四步 突破戰略就是為他們搭建一座金橋。
- 第五步。 儘管你盡了最大的努力，對方可能仍然不合作，相信他們可以用武力打敗你。 在這個階段，存在升級衝突的誘惑。 然而，威脅和脅迫通常會遇到抵抗，導致代價高昂且毫無結果的戰鬥。 另一種選擇是使用武力不是為了升級衝突，而是為了教導。 加強你作為談判者的力量，將對方帶回談判桌。 向你的對手錶明他們無法靠自己取勝——只有和你一起。 因此， 突破策略第五步，用實力去學習。
這些步驟的順序非常重要。 如果不先處理自己的情緒，您將無法消除對方的負面情緒。 除非您將游戲更改為問題的共享解決方案，否則很難為合作夥伴建立金橋。 但這並不意味著，例如，已經採取了第一步，您應該認為這個階段已經完成。 相反，在整個談判過程中，你應該“上陽台”。 一旦你注意到對手的憤怒或沮喪，你應該向他們邁出一步。 談判的過程可以比作一首交響樂，不同的樂器依次進入，然後將各自的部分引導到最後。
突破性策略適用於任何人——易怒的老闆、情緒化的青少年、充滿敵意的同事或不可預測的客戶。 希望避免戰爭的外交官、不需要昂貴訴訟的律師或試圖挽救婚姻的配偶都可以使用它。
沒有兩個人和情況是一樣的，所以要製定自己的策略，必須將突破策略的基本原則與對具體情況的了解結合起來。 沒有什麼神奇的秘訣可以保證任何談判的成功。 但是耐心、毅力和突破性的策略將最大限度地提高你在最困難的談判中得到你想要的東西的機會。
以下章節詳細介紹了突破戰略的五個步驟，並提供了實施它們的具體方法，並以現實生活中的例子進行了說明。 不過，首先，關於有效談判的關鍵是什麼：準備。
序幕。 準備，準備和更多準備
我曾經問英國外交官卡倫登勳爵，他從多年為政府成功工作中學到的主要教訓是什麼。 “主要的教訓，”他回答說，“我在職業生涯的一開始就學到了，當時我被任命為中東地區一位地方當局代表的顧問。 我的老闆必須每天到一個特定的村莊來解決衝突和解決其他緊迫的問題。 他的到來引起了一場真正的混亂——當地人圍攻他，要求他提供咖啡。 就這樣一直持續到晚上，直到我們離開。 在這樣的環境下，如果不是一個簡單的習慣，他很容易忘記這次來訪的目的……
進村前，他會把吉普車停在路邊，問：“今天來村里做什麼？” 我們一起回答了這個問題，然後繼續前進。 一天結束時離開村子，他又把吉普車停在路邊，問道：“我們工作得怎麼樣？ 你能完成你打算做的事情嗎？»
這個簡單的習慣是 Carendon 學到的主要教訓。 每次會議之前都應該有準備。 每次會議結束後，都需要評估進展情況，修改戰略並為新一輪做準備。 有效談判的秘訣很簡單：準備、準備、準備。
大多數談判在開始之前就贏了或輸了，這取決於準備工作的質量。 任何希望“即興創作”成功的人往往都大錯特錯。 即使這些人設法達成協議，他們也經常錯過準備工作可能帶來的互利機會。 談判越複雜，準備工作就越密集。
說到準備，很多人都無奈地舉手：“可是我可不能浪費時間準備！” 看起來準備工作在他們的待辦事項列表的底部。 要么是電話響起，需要緊急接聽，要么你需要趕赴一個不容錯過的會議，要么是家裡出現緊急問題……
事實上，你不能不做好準備。 花時間準備，即使這意味著縮短談判本身。 如果他們的參與者將大部分分配的時間花在準備上，而不是在談判本身上，那麼談判的有效性將顯著提高。
毫無疑問，在大多數情況下，我們在緊迫的時間框架內運作。 以下談判準備技巧考慮了這一限制。 這些建議（快速準備表在書末的附錄中給出）可以在十五分鐘內完成。 經驗法則是：與對方互動的每一分鐘都要準備一分鐘。
但是應該如何準備談判呢？ 在談判中，就像在旅行中一樣，最重要的是一張好地圖。
繪製達成協議的路線
達成互利協議的道路有五個要點。 這些是利益，滿足這些利益的選擇，公平解決矛盾的標準，談判和建議的替代方案。
1.興趣
通常，談判在一方的立場與另一方的立場發生衝突時開始。 在正常交易中，您提前確定自己的倉位就足夠了。 然而，共同解決問題的前提是訴諸決定雙方立場的利益。 這些概念之間的區別非常重要。 頭寸是以美元、美分、條款和條件表示的特定要求。 興趣是激勵你採取特定立場的無形動機，即需要、慾望、擔憂、恐懼和抱負。 要想達成雙方都滿意的協議，首先要搞清楚雙方的利益。
陳述你的興趣。 如果你不知道你的目的地，你永遠不會到達那裡。 例如，假設您有一個頑固的客戶，他堅持要您的服務的初始價格。 同時，他忽略了額外工作的成本，這是無法提前預見的。 在這樣的談判中，你的立場可以表達如下：“我想把價格提高百分之三十，以彌補額外的成本。” 您提高價格的興趣可能是為了保持利潤並讓客戶滿意。 找到自己的興趣有助於解決一個簡單的問題：為什麼？ 我為什麼要這個？ 我想解決什麼問題？
按重要性順序分配您的興趣非常重要。 否則，您可能會犯一個非常常見的錯誤，即為了非必要的利益而犧牲重要的利益。 如果與客戶的關係承諾非常有利可圖，那麼可以將這種利益置於最高優先級。 在這個項目中獲利的興趣可能會逐漸消失，名單上的第三個將是不希望為免費的額外工作創造先例。
找出對方的利益。 談判是一條兩條路。 通常你不能滿足自己的利益而不滿足對方的利益。 因此，了解他們的興趣非常重要——與您自己的興趣一樣重要。 也許一個頑固的客戶關心保持在預算範圍內並尋求贏得老闆的稱讚。
我記得我的叔叔梅爾在他二十五週年訪問時來到我在哈佛法學院的辦公室。 他把我拉到一邊說：“你知道，比爾，我花了 XNUMX 年的時間才忘記了我在哈佛法學院學到的東西。 因為在這裡我被教導說，生活中唯一重要的是事實。 誰對誰錯。 我花了 XNUMX 年的時間才意識到，即使不比事實本身更重要，人們如何看待事實也同樣重要。 如果你不理解這一點，你將永遠無法有效地完成交易或解決糾紛。”
談判藝術中最重要的是能夠讓自己站在對方的位置上。 如果你想改變他們的觀點，那麼你需要先了解這些觀點。
但是你怎麼能知道對方的利益呢？ 試著從他們的角度來看問題，並了解他們最關心的是什麼。 然後問問自己：與他們做生意是不是很難，還是暫時偏離了常態？ 他們職業或個人生活中的哪些事件可能影響了他們對您的態度？ 他們是否以誠實和公平的談判者而聞名？ 如果時間允許，您可以與親近的人交談——與朋友、同學、客戶和下屬。 你對對方了解得越多，影響它的機會就越大。
2。 選項
識別雙方利益的目的是確定是否可以找到滿足這些利益的非標準期權。 互利選項的發明是談判者的主要機會。 有效的談判者不只是切一塊已知大小的餡餅。 他們首先尋找擴大這個餡餅的方法。
保持自己的地位並不總是可能的，但滿足自己的利益往往是可能的。 您可能無法將價格提高 XNUMX%，但您可以想出一個選項，讓您從這個項目中獲利，同時讓客戶滿意。 是否可以將一些額外的工作轉移給客戶的員工？ 如果您將項目延長到下一個財政年度，那麼額外的費用會包含在下一年的預算中嗎？ 是否有可能通過就未來的大量工作達成協議來彌補這個項目的利潤下降？ 但是，如果您可以向客戶證明額外的工作將導致顯著的成本節約，其中一些可以用來支付這些工作的費用呢？
談判中一個非常常見的錯誤是無法擺脫唯一的解決方案，即起始位置。 通過認識到多種選擇的存在，您為新的可能性開闢了道路，其中一種可能符合您的利益，同時滿足另一方。
發明新選擇的最大障礙是我們腦海中不斷重複“這行不通”的小聲音。 批判性分析和評估等重要的思維要素會扼殺想像力。 因此，最好將這些功能分開。 不要在幾分鐘內做出判斷，並嘗試提出盡可能多的想法。 不要丟棄那些乍看起來很奇怪的東西——請記住，人類許多最奇妙的發明都是從奇怪的想法開始的，被所有人拒絕。 通過頭腦風暴盡可能多的選項，您可以分析它們並評估它們在滿足您的利益和對方利益方面的能力。
3.標準
一旦你擴大了餡餅，就該考慮如何分割它了。 但是，如果您的利益與對方的利益背道而馳，如何共同選擇合適的選項呢？ 客戶希望為工作支付盡可能少的費用，而您希望獲得更多。 如何解決這個矛盾？ 可能最常見的方法是爭論。 雙方都堅持自己的立場，試圖迫使敵人投降。 整個困難在於沒有人願意投降。 關於是非曲直的爭論很快發展成野心的衝突。 一個被迫屈服的人會記住他的失敗，並試圖在下一次報仇——如果還有下一次的話。
成功的談判者通過將選擇過程轉變為共同尋求公平和互利的協議來避免衝突。 它們基於獨立於雙方意願的公平標準。 獨立的標準是尋找公平解決方案的標尺。 這樣的共同標準是市場價值、平等、法律，甚至是先前爭議的解決方式。
標準的最大優勢在於雙方能夠就被認為是公平的事情達成一致，而不是堅持一方在某些方面讓步另一方。 客戶同意市場費率等標準比僅僅因為您收取費用而支付費用更容易。
為此，您應該提前考慮在談判過程中可以參考哪些標準。 家庭準備應包括對市場價格、科學標準、成本、專業標準和先例的分析。 用說服自己的論據武裝自己。
4. 替代品
很多時候，人們進入談判的目的是為了得到他們想要的，只是在遇到嚴重困難後才開始考慮替代方案。 這是一個經典的錯誤。 對替代方案的了解可以決定您能否成功滿足您的興趣。
談判的目標不一定是協議。 事實上，協議只是滿足利益的一種手段。 談判的目的是弄清楚什麼更符合您的利益：協議或談判協議 (BAT) 的最佳替代方案。
NAOS 是退出遊戲時的替代方案。 這是在沒有達成協議的情況下最合理的做法。 如果你正在與你的老闆談判加薪，那麼你最好的選擇可能是為另一家公司工作。 如果您與銷售人員討價還價，與部門經理交談或使用另一家商店的服務可以被視為 BAT。 如果兩個國家就貿易條件發生爭執，國際法院可能是最好的選擇。 通常，去 NAOS 會導致額外的成本並惡化關係——這就是為什麼你要進行談判，試圖找到問題的最佳解決方案。
NAOS 決定了每個談判者的實力。 你作為談判者的實力不是由比對方更大、更年長或更富有，而是由正在談判的解決方案的最佳替代方案的質量決定。 可行的 NAOS 讓您有能力實現目標。 NAOS 越好，你就越強大。
定義您的 NAOS。 正在討論的解決方案的最佳替代方案應該是您接近潛在協議的標準。 在設計 NEA 時，您應該考慮三種類型的替代方案。
首先，你能做些什麼來滿足你的興趣？ 退出遊戲時您的選擇可能是尋找另一個供應商（如果您是賣家，則可能是另一個客戶）。
其次，你如何影響對方，讓他們尊重你的利益？ 例如，這種“互動”的選擇包括罷工和戰爭。 第三，如何將對方置於有利於自己利益的境地？ 涉及“第三方”的替代方案可能涉及訴諸中介、仲裁或法院。 在開發了幾個替代選項後，請在其中選擇最適合您興趣的一個。
始終隨身攜帶 NAOS。 在極度壓力和恐慌的邊緣，你可以拍拍自己的口袋說：“即使這件事出了問題也沒關係。”
開發您的 NAOS。 通常，NAOS 不會以現成的形式出現——它需要開發。 如果替代方案不是很好，則必須採取措施對其進行改進。 因此，例如，在同一企業中尋找另一個職位不應被視為 NAOS。 不如努力工作，真正換工作。 如果您要出售房屋，請在一個人表現出濃厚的興趣後立即展示它； 尋找其他潛在買家。 如果您的公司有被掠奪者接管的風險，請嘗試尋找友好的買家或考慮貸款回購股票，將公司私有化。
決定是否需要談判。 在製定了正在討論的協議的最佳替代方案後，您應該問自己一個問題：“是否有必要進行談判？” 你有沒有想過為什麼有些人在很久以前就應該辭職的時候卻不停止嘗試與專制老闆談判？ 或者為什麼絕望的父母總是相信陷入困境的青少年的承諾，每一個都像上一個一樣迅速地破滅？ 習慣、羞恥、內疚和恐懼都有貢獻，但主要原因是員工或父母忘記了正在討論的解決方案的最佳替代方案。 如果他們想到了 NAOS，他們可能會找到一種更好的方式來為自己的利益服務，而不必與狡猾而無情的對手談判。
您的 NAOS 可能比您可以與此人達成的任何協議更好。 還要記住，談判過程本身需要一定的成本。 這可能需要花費大量時間和精力，因此，您將不得不放棄所有替代選擇。 因此，啟動談判的決定應慎重權衡。
不要忘記高估 NEA 質量的危險。 許多公司高管在聽取了自信律師的建議後，拒絕談判並上法庭，然後發現自己處於財務崩潰的邊緣。 由於任何訴訟、罷工或戰爭，交戰方之一——有時是雙方——發現其 NAOS 並不像他們想像的那麼好。 如果您事先知道替代方案不是很有吸引力，那麼請盡一切努力達成協議。
確定對方的NAOS。 了解對方的最佳替代方案與製定自己的方案一樣重要。 NAOS。 這讓您了解擺在您面前的挑戰：制定一個優於他們最佳替代方案的協議。 這些信息將幫助您避免高估或低估對方 NAT 的雙重陷阱。 完全有可能你的NAOS很弱，但是對方的NAOS也可能很弱。 許多銷售人員和顧問確信他們的客戶能夠立即投奔競爭對手。 它們通常並不代表更換供應商的真實成本。 對客戶最佳選擇的客觀評估將使賣家對艱難的談判充滿信心。
如果對方的NAOS涉及使用武力，那麼你就有機會提前做好對抗的準備。 因此，例如，如果您的公司受到入侵者的威脅，您可以更改公司的章程，使惡意收購變得更加困難。 思考如何抵消敵人敵對行動的影響。
5.優惠
對利益的考慮和對選項的分析為創造性地解決問題開闢了道路。 採用公平的標準和開發替代方案有助於選擇適當的選項，這將成為可能達成協議的提議的基礎。
要製定合理的報價，您必須選擇比 NAOS 更適合您的最佳利益的選項。 這個選項也應該比他們的 NAOS 更好地服務於對方的利益，並且應該盡可能基於公平的標準。 該提案的完整性不同於通常的版本：該提案是您準備同意的可能協議。
當然，有幾個提案可以同時滿足這個標準。 因此，記住協議的三個選項很有用。
你在爭取什麼？ 我們中的許多人都有為自己設定相當簡單的目標的習慣，以避免“失敗”。 不幸的是，低要求往往是自我實現的。 對方通常不會給你你不要求的東西。 因此，那些從高而現實的要求開始的人，取得更好的協議也就不足為奇了。 但“真實”是什麼意思？ 現實的界限是由正義和對方的最佳選擇來決定的。 為自己設定高目標。
- 首先問：“我在尋找什麼協議？ 什麼能滿足我的利益，同時消除對方的主要顧慮——從而有機會得到他們的同意？
你願意同意什麼？ 很多時候，得到你想要的一切是不可能的。 因此，問自己第二個問題很有用：“什麼協議，即使遠非理想，也能滿足我的主要利益，以便我同意它？”
你會忍受什麼？ 第三個建議應該完全基於對 NEA 自己的評估：“哪項協議僅比正在討論的解決方案的最佳替代方案更能滿足我的利益？ 儘管有困難，我會接受什麼協議？ 如果您甚至無法達成這樣的協議，則值得考慮離開談判桌並轉向替代方案。 此選項扮演“鐵絲網”的角色，提醒您接受比 NEA 更糟糕的協議的危險。
不要將這三種類型的提案視為僵化的立場，而是將其視為滿足您興趣的不同選擇的具體說明。 你無法事先知道對方是否會同意你的提議。 此外，在談判的過程中，往往會有一個更符合自己利益的解決方案——也符合對方的利益。
重複
通過與其他人討論，可以更輕鬆地準備談判。 外人會以全新的眼光欣賞它們； 可能帶來新的想法； 讓您注意您可能沒有註意到的可疑點； 最後，為您提供道義上的支持。 因此，值得考慮與同事或朋友一起排練談判。 這個過程的另一個好處是，在這種情況下，談判準備是不可避免的。
在排練中，列出你要對對方說的所有內容，以及你對他們提議的回應。 畢竟，律師在復雜的審判中排練演講，政客排練媒體採訪，企業高管排練對股東的演講——為什麼不排練艱難的談判呢？ 與朋友或同事一起排練時犯錯比在真正的談判中犯錯誤要好。
讓同事扮演對手的角色，測試你的說服力，以及你專注於興趣、選擇和標準的能力。 完成後，詢問同事哪些有效，哪些無效。 成為你的對手是什麼感覺？ 你應該在你的行為中改變什麼？ 然後再試一次，直到你做對了。 如果你找不到同事或朋友來扮演對手，試著寫下你要說的一切，然後自己排練。
嘗試預測對方的戰術，提前思考如何應對。 通過這樣做，您將減少意外的可能性。 你不會感到困惑，並且能夠對自己說：“啊哈！ 我知道這就是它的發展方向，”然後提供了一個準備好的回應。 這就是準備的價值。
理想情況下，談判會按照您在準備過程中的概述進行。 你從關注興趣開始，試圖弄清楚每一方真正想要什麼。 然後你討論各種選擇，尋找滿足雙方利益的方法。 您正在考慮各種公平協議標準來消除矛盾。 最後，你們交換建議，試圖達成一個對雙方都有利的互利協議，而不是訴諸自己的 NAOS。
然而，在現實世界中，你試圖讓對手參與共同解決問題的過程會遇到強烈的反應、敵對情緒、僵化的立場、強烈的不滿和咄咄逼人的壓力。 你的任務是改變遊戲規則，從對抗轉向聯合解決問題，將你的對手變成談判夥伴。 既然您已經有了一張很好的地圖，上面有通往目標的路線，那麼您需要應用突破策略來克服阻礙您前進的障礙。 接下來的五章致力於為導航做準備。
二、 應用突破策略
1.不要反應
爬上陽台
如果你仔細觀察人們是如何交談的，你會發現無數對對話者的話做出輕率反應的例子。 不幸的是，大多數對話都是這樣的：
丈夫（以為他專注於這個問題）：親愛的，我們需要對房子做點什麼。 一個真正的豬圈。
老婆（當成人身攻擊）：你連一根手指頭都不想！ 你甚至不做你承諾的事情。 昨夜…
丈夫（打斷）：我知道。 我知道。 只是…
妻子（沒聽）：……你答應倒垃圾的。 早上我不得不自己攜帶它。
丈夫（試圖回到問題上來）：別擺姿勢。 我只想說我們倆……
妻子（沒聽）：輪到你送孩子上學了。
丈夫（生氣）：聽著！ 我解釋說我吃了一頓商務早餐。
妻子（大喊）：所以你的時間比我的更重要？ 我也上班！ 我厭倦了一直站在場邊！
丈夫（轉身大哭）：閉嘴！ 誰支付大部分賬單？
在這場小衝突的過程中，想要看到家中秩序的丈夫的利益，以及想要更多幫助做家務的妻子的利益，都沒有得到滿足。 但這並不能阻止這對夫婦。 行動引起反應，反應引起反應，爭論還在繼續。 在同樣的情況下，商業夥伴之間會出現關於誰將佔據走廊盡頭的辦公室的爭議，以及工會和行政部門之間關於勞動協議條款的爭議，或者雙方之間的領土衝突。民族。
三種自然反應
人類是反應機器。 在困難的情況下，我們自然會做出反射性的反應，即不假思索。 以下是三種最常見的反應類型。
- 回擊. 面對對方進攻時，你會本能地衝回進攻，反擊 ——根據“當它出現，它就會響應”的原則。 如果你的對手採取強硬和極端的立場，你也會這樣做。
有時這樣的答案會向你的對手錶明你可以平局並阻止他們。 但更多時候，這種策略會導致徒勞且代價高昂的對抗。 通過你的反應，你為對手的不合理行為辯護。 他想，“我以為你想得到我。 這就是證據。» 隨之而來的往往是衝突升級——爭吵、企業壓力、法律訴訟或戰爭。
舉個例子，一家公司的一位領導開發了一個新的生產信息系統。 該制度的實施需要全國企業董事的同意。 這種同意得到了所有領導的同意，除了達拉斯最大工廠的廠長，他說：“我不希望你們的人對我的事情嗤之以鼻。 我必須對這裡發生的一切負責。 沒有你我也能應付。» 被拒絕後，系統開發人員威脅要向公司總裁投訴，但這只會進一步激怒董事。 結果：對公司總裁的呼籲產生了相反的效果，表明信息系統開發人員無法與同事找到共同語言。 此外，總統拒絕乾預衝突，新的信息系統仍然是一個項目。
通過反擊，你不太可能滿足特定的利益，長期的關係很可能會受到損害。 如果你贏得了戰鬥，你就會輸掉這場戰爭。
另一個困難是使用武力的人通常知道他們在做什麼。 他們很可能只是指望報復性攻擊。 屈服於挑釁，你開始按照他們的規則玩他們的遊戲。
- 讓步。 對報復的相反反應是讓步。 如果只是為了盡快結束這件事，另一方可能會讓你處於如此困難的境地，以至於你會屈服。 她向你施加壓力，指責你阻止了交易。 您是否想為曠日持久的談判、受損的關係和千載難逢的錯失機會承擔責任？ 同意對手不是更好嗎？
很多人約定好第二天早上就拍了拍自己的額頭，絕望地喊道：“我怎麼會這麼傻？ 我同意了什麼？ 我們中的許多人在簽訂合同時——例如，在購買汽車時——沒有閱讀以小字體印刷的票據。 為什麼？ 因為銷售人員是我們的首要任務，孩子們想開一輛新車回家，我們擔心我們會看起來很愚蠢，就一份我們無論如何都無法弄清楚的合同提出問題。
讓步通常會導致不滿意的結果。 你留下一種不愉快的感覺，你被“操”了。 此外，通過這樣做，您可以為對方的不當行為辯護，並獲得弱者的名聲，您當前和未來的對手都不會不利用這一點。 就像放縱孩子的突發奇想只會強化孩子的這種行為一樣，向一個好鬥的人屈服會在未來引發攻擊性的爆發。 也許老闆或客戶的可怕性格對你來說似乎完全無法控制，但事實並非如此——性格是可以控制的。 他們不太可能對上級做出同樣的醜聞。
有時我們迷失了方向，開始取悅肆無忌憚的人，用讓步將有助於一勞永逸地擺脫他的錯覺來安慰自己，我們將不再需要與他打交道。 然而，大多數情況下，這些人會回來，要求做出新的讓步。 畢竟，和平也有不利的一面。 指望通過餵老虎肉讓他成為素食者是沒有意義的。
- 斷絕關係。 第三種本能反應是與難以相處的人或公司斷絕關係。 我們與配偶離婚，辭掉工作，或離開一個聯合項目。
有時這種策略會得到回報。 碰巧斷絕個人或商業關係比被羞辱或捲入無休止的衝突要好。 在某些情況下，差距有助於將對手放在適當的位置，並且他開始表現得更加聰明。
但是，無論是物質成本還是情感成本，差距都是非常高的。 這是客戶的流失，事業的崩潰或家庭的破裂。 大多數情況下，一段關係的破裂是匆忙的結果，我們後來後悔了。 我們每個人都有熟人，他們對老闆或配偶感到失望，匆忙斷絕關係，沒有給自己改善關係的機會。 他們經常曲解對手的行為，不試圖達成諒解。 結束關係的習慣會導致停滯——你永遠不會取得任何成就，你必須重新開始。
本能反應的危險
由於本能反應，我們忘記了自己的興趣。 考慮一下五角大樓對 1979-1981 年伊朗人質危機的反應。
劫持人質後不久，一名記者問五角大樓官員，軍方可以提供什麼幫助來解救他們。 這位官員回答說，任何行動都會危及美國公民的生命。 他繼續說，五角大樓正在製定強硬措施，以便在人質獲釋後採取。 但他的推理是不合邏輯的。 如果伊朗學生確定美國會進行報復，他們為什麼要釋放人質？ 五角大樓犯了一個非常常見的錯誤，將報復與結果混為一談。
通常，相反的一面是指望你的本能反應。 攻擊的第一個受害者是你的客觀性——有效談判的基本素質。 反對者試圖迷惑你，剝奪你清晰而有邏輯地思考的能力。 他們想像魚一樣引誘你，讓你做他們想做的事。 屈服於情緒是值得的——而你已經陷入困境。
對方的力量在很大程度上取決於激發你本能反應的能力。 你有沒有想過，為什麼中東的一小撮恐怖分子能夠吸引全世界的注意力，並剝奪了這個星球上最強大力量的領導人的睡眠？ 要做到這一點，捕捉一個走在街上的美國人就足夠了。 綁匪本身並沒有任何顯著的權力——正是美國社會的反應使他們變得強大。
甚至 如果本能反應沒有導致你犯下嚴重錯誤，那麼結果就是適得其反的行動-反應循環。 問一個妻子為什麼對她的丈夫大喊大叫，你會聽到答案：“因為他在對我大喊大叫。” 問你丈夫同樣的問題，他會說同樣的話：“因為她對我大喊大叫。” 本能反應只會加劇問題。 就像探戈一樣，需要兩個人來爭論。
爬到陽台
如果你不想听到你正在助長行動和反應的惡性循環，我趕緊向你保證——你可以隨時打破這個循環，並且 單方面. 如何？ 不要反應。 從物理學的最初課程中，我們知道“對於每一個動作，都有一個相等且方向相反的反應。” 然而，這條牛頓定律只適用於無生命的物體，而不適用於人類的心靈。 對像是響應式的。 一個人能夠抑制反應。
O. Henry 的故事，《紅皮首領》，生動地說明了權力約束的可能。 兒子被綁架的父母對綁架者的要求沒有任何反應。 久而久之，男孩變成了罪犯的累贅，他們準備付錢給父母帶走孩子。 這個故事揭示了一種心理遊戲，它是由一個人的反應決定的。 父母忍住本能的反應，破壞了罪犯的計劃。
一旦陷入困境，就需要退後一步，整理思緒，客觀評估事態。 想像一下，談判是在劇院的舞台上進行的，而你正走向懸在舞台上方的陽台。 《陽台》是心理疏離的隱喻。 從陽台的高度，你可以冷靜地分析衝突，幾乎就像一個局外人一樣。 您可以代表雙方提出建設性的建議，為爭議尋求滿意的解決方案。
在日本古代的劍術藝術中，鼓勵學生將對手視為遠山。 偉大的武士武藏稱其為“從遠處看近處”。 這個定義完全適用於陽台的視野。
爬上陽台意味著遠離自然衝動和情緒。
在這方面，珍妮特·詹金斯（Janet Jenkins）的例子具有指示性，她簽訂了數百萬美元的協議，將電視節目出售給有線電視網絡。 與有線網絡代表的最後一輪談判開始一個小時後，公司負責人衝進辦公室。 他批評珍妮特的產品，質疑她的個人誠信，並要求徹底改變合同條款。 然而，珍妮特設法控制住自己的情緒，在精神上“上陽台”。 她意識到，無論是自衛還是反擊，都只會火上澆油，不會離合同更近一步。 所以她只好讓公司負責人說話。 說完憤怒的演講離開後，珍妮特道歉了一分鐘——表面上是為了打個電話，其實是為了冷靜下來。
等她回到談判桌前，有線網絡代表看了她一眼，問道：“那麼，回到我們剛才說的地方嗎？” 換句話說，他是在讓她知道，“不管老闆說什麼。 他只是在發洩。 讓我們重新開始工作吧。» 如果珍妮特不能克制自己，談判就會走到一邊。 但她《爬上陽台》，冷靜地結束了談判，達成了交易。
在談判開始之前，你應該“走到陽台上”——作為準備。 此外，在談判過程中，有必要一有機會就“走上陽台”。 對方的行為會不斷激起你的本能反應。 但是你不能片刻忘記最終目標。
您的目標是達成比最佳選擇更適合您利益的協議。 此外，協議還必須滿足對方的利益。 一旦你有了一個目標，你就需要專注於實現它。 這不簡單。 當你生氣或走投無路時，你想猛烈抨擊你的對手。 抑鬱和恐懼會導致想要放棄和離開。 如何處理你的自然反應？
給遊戲起名字
很多時候，你全神貫注於正在發生的事情，以至於你沒有意識到你的反應。 因此，你的首要任務是了解對方的戰術。 我們遠古的祖先相信，可以通過呼喚邪靈的名字來中和它。 這同樣適用於不誠實的伎倆——認出它們，它們就會失去力量。
三種戰術
策略有很多，但它們都可以分為三類：克制、攻擊和誤導。
- 梗阻。 阻撓戰術是拒絕任何讓步. 對方可能會讓你相信他們沒有迴旋的餘地，他們唯一的選擇就是他們的立場。 阻礙可以採取既成事實的形式：“已經完成的事情已經完成。 什麼都不能改變。» 有時對方會提到公司政策：“我幫不了你。 這是公司政策。» 也可以訴諸先前的承諾：“如果我沒有得到 XNUMX% 的增長，我承諾放棄工會主席的職位。” 對方可能會無休止地拖延：«我們會聯繫您。» 或者你會聽到一個明確的聲明：“如你所願。 你可能不同意。» 他們拒絕任何其他提議。
- 攻擊。 攻擊是一種攻擊性的做法，旨在恐嚇你，讓你同意對手的條款。 可能最常見的攻擊形式是如果您不接受他們的提議，可能會受到反響的威脅：“同意，否則……”對方可能會批評您的提議（“您的數字加起來不一樣！”），您的能力（“你是這個職位的新手，對吧？”），你的地位和權威（“我們想和真正做出決定的人談談！”）。 侵略者會侮辱你，取笑你，惹你生氣，直到他得逞為止。
- 技巧。 詭計是一種旨在通過欺詐手段獲得讓步的策略。 在這種情況下，對方會利用你的信任——你認為對手是誠實和真誠的。 這些技巧之一是數據操縱，即使用虛假、誇大或不一致的數字。 另一個技巧是“缺乏權威”，對手試圖讓你相信他有適當的權威，在得到你的讓步後，他聲稱其他人做出了決定。 另一個技巧叫做«additions»，當對方說服你達成協議後提出額外的要求。
認識戰術
要成功反擊對手的戰術，您需要識別它們。. 如果您了解對方正在使用阻撓策略，那麼您不太可能相信他們缺乏靈活性。 及時認清了攻擊，你就不會成為恐懼和不適的受害者，及時看到了詭計，你就不會屈服於欺騙。
讓我們用一個例子來說明這一點。
阿爾賓夫婦剛剛賣掉了他們的房子——至少他們在收拾東西準備搬進來的時候是這麼想的。但後來買家梅洛尼先生要求推遲四個月簽署文件，因為他賣不出去他的房子。 此外，他拒絕為延誤向阿爾賓一家支付賠償金。 反過來，他們說他們會尋找另一個買家。 “你知道，”梅洛尼先生回答說，“你很幸運能和我打交道。 有些人會因為你試圖把房子賣給別人而起訴你。 訴訟程序可能會拖延很多年，而您的財產將一直被逮捕……但我們幾乎是朋友，我相信我們將能夠避免所有這些麻煩。
與梅洛尼先生告別後，阿爾賓先生鬆了口氣，對妻子說：“謝天謝地，他不會起訴。 否則我們會被困在這裡很多年。 也許給他一點？ 對此，阿爾賓夫人回答說：“親愛的，你只是被嚇壞了，你甚至沒有註意到。 他應該被起訴，我們應該相應地處理他。” 阿爾賓先生對梅洛尼先生的策略的反應完全符合梅洛尼先生的意圖，恐懼。 但阿爾賓夫人在認出這場比賽時設法抑制住了自己的情緒。
大多數情況下，這些技巧之所以成功，是因為你的無知。 假設客戶告訴您他對協議感到滿意，但他的合作夥伴不會在沒有重大變化的情況下簽署合同。 沒有意識到他正在使用合作夥伴作為“壞人”，你可以天真地同意合同的變化。 了解了對方的戰術後，你就會有所防備。
最難識別謊言。 你必須搜索 差異 ——在對手的話和他們之前的陳述或行動、面部表情、肢體語言、語調等之間。 說謊者知道如何操縱文字，但控制改變聲音音色的興奮要困難得多。 控制臉部的對稱性同樣困難——例如，說謊者的笑容可能會歪曲。 然而，請記住，焦慮可能是由其他原因引起的，不能依賴一個單一的跡象。 你需要尋找一組跡象。
觀察對手的戰術意味著要專心，但不要過度懷疑。 有時一個人的行為只是被誤解了。 近代史上最著名的政治形象之一是蘇聯總理尼基塔·赫魯曉夫 1960 年在聯合國發表講話時在講台上重重地踩著靴子。每個人都把他的噱頭當作一種旨在恐嚇西方的策略——一個敲鞋的人在講台上可以毫不猶豫地使用核武器。 三十年後，赫魯曉夫的兒子謝爾蓋解釋說，這不是他父親的想法。 幾乎沒有出過蘇聯的赫魯曉夫聽說西方喜歡激烈的政治辯論。 所以他向觀眾展示了他認為他們想看到的東西。 在場的人都驚呆了，赫魯曉夫本人對此最為驚訝。 他只是想讓自己看起來像《他的男朋友》。 成為俄羅斯人不可預測的代名詞，實際上是不同文化背景的人們普遍誤解的結果。
因此，你應該打開雷達，但不要穿盔甲。 在心裡記下可能的詭計或偷襲。 用知識中和它，並將其視為一種可能性，而不是一個無可辯駁的事實。 尋找額外的證據，記住困難的對手很少局限於任何一種戰術。
Boris Polgeim 在 Sinton 的培訓
- 談判不敗